Entreprises de services : quels enseignements tirer des meilleurs systèmes qualité totale de l’industrie ?
Les entreprises du monde des services ont tout à gagner de l’excellence opérationnelle. En effet, elles peuvent s’appuyer sur ce qui a fait ses preuves dans l’industrie. La culture du résultat peut aussi s’appuyer sur l’optimisation des processus existants pour des choix stratégiques de digitalisation ou d’offshoring.
Découvrez 4 fondamentaux à respecter en Lean Management pour atteindre de forts gains en performance et rentabilité. Cyril Grand, consultant associé chez Progress Partners, lève le voile sur les pièges à éviter. Il explique également quels bénéfices retirer du Lean Management.
Cyril GRAND – Consultant et formateur certifié Lean Six Sigma Master Black Belt
M. GRAND, quel a été votre parcours avant d’intégrer Progress Partners ?
J’évolue depuis près de 20 ans dans des postes relevant de l’excellence opérationnelle, de l’amélioration de la performance et du Lean Management. J’ai acquis une double expérience, dans l’industrie et dans le monde des services. J’ai rejoins Progress Partners en 2010 en tant que Consultant associé. Depuis, j’y développe l’approche Lean 6 Sigma spécifiquement pour le monde des services.
Quelles difficultés récurrentes observez-vous chez les sociétés de services ?
- La culture de l’amélioration continue est trop faiblement ancrée ou diffusée dans la plupart des sociétés de services. Et c’est là une difficulté majeure. Avec plusieurs scenarii : les apports du Lean Management sont parfois totalement ignorés, ou alors des initiatives ont été ponctuellement menées, puis arrêtées. Quoi qu’il en soit, la culture de l’amélioration globale ne s’inscrit pas en tant que système de progrès ad vitam pour ces organisations. Or, l’un des mérites notoires du Lean Management est d’impliquer l’ensemble des collaborateurs dans une démarche d’amélioration de la performance et de contribuer ainsi à la motivation des forces vives.
- Une relative incompréhension des apports du Lean Management constitue un autre frein à son adoption généralisée. Il est assez souvent perçu comme un outil ponctuel, voire une méthode, alors qu’il s’agit en réalité d’une culture à diffuser dans l’entreprise.
- Et enfin, il y a aussi un facteur « image », initialement, le Lean Management était particulièrement associé au monde de l’industrie. Mais cette image évolue doucement. Et c’est aujourd’hui pour moi une évidence : ces approches, originellement industrielles, sont totalement transposables dans le secteur des services. Les principes du Lean Management s’adaptent parfaitement aux entreprises de la banque ou de l’assurance par exemple. En effet, les gains en performance sont manifestes et la satisfaction clients est décuplée.
Quels choix peuvent aujourd’hui pénaliser les sociétés de services ?
- Le premier concerne ce que j’appellerais la mode de la digitalisation. Les axes de progrès et de performance sont aujourd’hui très souvent orientés sur le développement du digital et des progrès technologiques.
Par ailleurs, les outils, aussi innovants soient-ils, ne peuvent pas tout lorsque les processus ne sont pas optimisés. Et de fait, à l’heure où l’on parle de plus en plus de la notion « d’expériences clients », l’utilisateur ou le client ressent et subit les dysfonctionnements malgré la modernité de l’outil qui lui est proposé.
Il y a donc une double insatisfaction : vis-à-vis du service rendu, et par le sentiment de disparition de la relation client.
Performances, vous avez dit performance ?
Pour être synonyme de performance, de rentabilité et de gains, la digitalisation doit s’accompagner d’une réflexion sur les processus qui la sous-tendent.
Qui peut prétendre obtenir systématiquement des réponses bonnes du premier coup par rapport à son besoin ? Qui n’a jamais vu son application sur tablette ou téléphone portable dysfonctionner ? Malgré des coûts élevés de développement de ces interfaces digitales, ces problèmes existent et irritent le client.
Et souvent, dans de pareils cas, il est impossible d’entrer en contact rapidement avec une personne compétente.
Seuls 20% des clients ayant effectués une réclamation ont été satisfaits du traitement, selon une étude BVA pour l’AMARC , Association de management de la relation client.
- Une seconde erreur, dans les services, des économies se font manifestement par la mise en place du télétravail ou par la délocalisation de certaines activités dans des pays où la main d’œuvre est à bas coût. Mais là encore, malgré l’éloignement, il existe tout un pan de la performance qui mérite l’attention des entreprises de services.
Toutes les initiatives qui relèvent de :
- la résolution des problèmes,
- l’animation d’un système de suggestions structuré,
… devraient être des axes de progrès qui émanent des équipes.
De mon expérience, l’intégration de cette culture de l’excellence opérationnelle dans l’ADN de l’entreprise est peu présente dans les univers réglementaires. Cela constitue un préalable indispensable à des choix de digitalisation et de délocalisation.
« Une mise en œuvre des fondamentaux du Lean Management et de l’excellence opérationnelle donne des résultats très nets. Et ce dans un laps de temps de l’ordre de 3 mois et 9 mois »
Exemples de gains observés par Progress Partners dans différents secteurs d’activité :
Assurance :
- -50% du délai de traitement d’un dossier, et amélioration de la productivité de +20%.
- Le temps de prise en compte d’un incident. Qu’il soit interne ou externe à l’organisation, il a été drastiquement réduit, avec 100% des demandes traitées en 24h contre une semaine auparavant.
Banque :
- Sur un programme global d’amélioration d’un Middle office : +30% de productivité tout en améliorant la qualité produite.
- Amélioration du processus d’émission des factures, notamment en B2B, a permis une génération supplémentaire de revenus de 400 K€/ an et +50% de productivité.
Pour l’organisation, l’investissement consiste à composer avec l’existant. Tout d’abord en formant les équipes pour monter en autonomie sur les principes de base du Lean Six Sigma. Des investissements légers en comparaison des budgets matériels qui se comptent en millions d’euros. Nous observons des améliorations drastiques sur la base d’un existant que l’on transforme, sans cassure.
Il est faux de croire que l’évolution des outils informatiques peut tout résoudre. De mon expérience, 70 % de la performance peut s’obtenir sans investissement informatique. Ce, en travaillant sur les processus et le respect de certains fondamentaux. Notamment dans les organisations les plus matures, qui ont déjà un degré d’efficience élevé. Qui plus est, cette approche permet de décharger les services IT submergés de demandes d’évolution. Ainsi, ces services peuvent se concentrer sur des projets à plus de valeur ajoutée.
« 70 % de la performance peut s’obtenir sans investissement informatique, en travaillant sur les processus et le respect de certains fondamentaux ».
Outre le volet formation, le conseil et l’intervention d’un consultant en amélioration continue permet de gagner en efficacité, en particulier sur l’animation de groupes de travail. Son expertise sur la méthodologie d’excellence opérationnelle et sa maîtrise des principes du Lean Management permettent aux entreprises d’optimiser elles-mêmes leurs processus métier.
Quels fondamentaux respecter ?
Au-delà de la maîtrise de principes et de concepts de base, ils sont au nombre de 4 : la résolution de problèmes, la définition de la valeur ajoutée, le « Value Stream Mapping » et le « daily management ».
- Identification du problème
Le premier pilier est la capacité à identifier un problème et à savoir l’expliciter. Du plus simple au plus complexe, il est en effet essentiel de parfaitement savoir le décrire pour pouvoir le résoudre. Et c’est en réalité une difficulté récurrente dans les organisations. Certains problèmes se représentent constamment, car les équipes et le management n’ont pas su les résoudre.
- Mesurer la variabilité
Le deuxième consiste à savoir définir la valeur ajoutée du poste d’un collaborateur, ou d’une tâche, et les meilleures pratiques qui doivent y être associées, avec un maximum de rigueur. On parle de « standard » en Lean Management. Prenons l’exemple de l’ouverture d’un dossier client dans le secteur bancaire. On s’attachera à réduire la variabilité de cette tâche entre toutes les antennes de la structure, afin de tendre vers la meilleure pratique avérée.
- Utiliser une VSM
La cartographie de la chaîne de valeur, aussi appelée « Value Stream Mapping » (VSM), autrement dit la cartographie d’un processus, l’identification des mudas (c’est-à-dire les tâches sans valeur ajoutée) et des tâches à valeur ajoutée. La VSM permet une prise de conscience commune des différents acteurs clients et fournisseurs internes que l’efficience du processus concerné est très faible. Cette efficience est la plus souvent inférieure à 1% !
- Mettre en place des rituels
La mise en place de courtes animations journalières, sur le terrain, afin que chaque collaborateur puisse évoquer les difficultés rencontrées la veille. Cela permet de piloter la performance des opérations au quotidien en intervalles courts. C’est ce que l’on appelle le « daily management » qui permet de reboucler sur le premier pilier, la résolution de problèmes.
